设计行业冬天来了，春天还会远吗？

夏鸟云发布于2016/10/26 11:38:58

015年，勘察设计行业经开始进入过冬模式，在中国宏观经济下行的市场环境下，冬天还要延续更长的时间。勘察设计企业将彻底告别依赖资源竞争的1.0时代，向2.0的产品时代过渡。在这个过程中，勘察设计行业要完成“调结构、去产能、去杠杆、去库存”的任务，每完成一项任务，春天的脚步都渐近一步，最后实现向2.0时代的成功跨越。

一、寒冬来临，产能过剩矛盾凸显

工程建设行业目前正经历近30年来最寒冷的冬天，行业内企业包括勘察设计企业、从业人员岂能幸免，大家都感受到了深深的寒意。这与这些年整个工程建设行业的粗放式的扩张有关。过去数十年，我们称之为“1.0时代”，主要是依赖资源竞争，在勘察设计行业过去的井喷行情下，只要一个公司有合适的设计师就能够挣钱，资源越来越多，公司越来越庞大，设计的建筑类型也越来越多，所以在九十年代中期到现在的二十多年时间里，市场繁荣多是伴随我国城市建设中的“城市扩张”、“大拆大建”而来，勘察设计行业也因此享受了整个工程建设大行业高速发展带来的红利，全行业的规模和利润都呈现高速增长，“十二五”前四年勘察设计全行业收入年均增速大概是30%，利润年均增速在28%左右，但是设计收入的年均增速只有12%，行业规模迅速扩张，企业数量和人员数量也随之迅速增长，但增长速度过快，出现了产能过剩的情况，在寒冬来临之际，市场容量下降的情况下，产能过剩的问题更加突出。

行业内企业数量“十二五”前四年的年均增速大概是7%，“十一五”期间企业数量是比较均衡的，基本维持在14000家左右，但是“十二五”期间企业数量增加较快，到2014年，企业数量增加至近20000家。从业人员变化也很明显，从业人员数量在“十二五”期间年均增速为15%，超过了设计收入的12%年均增速。就设计业务来看，设计行业的生产效率并没有提升。最典型的是民用建筑设计行业，前四年建筑设计收入的年均增速大概是12%，但是人员年均增速已经达到23%，人员增长超过了收入增长的一倍左右。所以在市场环境变化的情况下，产能过剩矛盾凸显，出现了大量的建筑设计院降薪、裁人的现象，相对其他细分设计行业，建筑设计行业的冬天尤为寒冷。

二、转型升级好时期，机不可失，时不再来

现在一些设计企业业绩严重下滑甚至倒闭，原因就在于只适应1.0时代的资源竞争方式，现在继续沿用原来1.0时代的思维方式是不行的。2.0产品时代，有好产品才能抓到客户。这是很好的时代，行业能因此得到良性发展。也许过去的一些不好的现象如产品缺少，无论多低劣质量的房子都能卖出去，资源浪费等现象都会消失，整个行业会更加默契，达到建筑设计行业的合理诉求，2.0时代将是一个充满给予的时代。

如果把设计行业比做山脉的话，那么1.0时代，设计公司好比流窜犯，打得赢就打，打不赢就跑，掠过无数山头见识了许多好风光，很多山头是你方唱罢我登场；在现在的产品时代，需要从游牧状态转为定居，依据自己的比较优势开发出有效产品，占山为王。好在2.0时代之初，绝大多数山头上暂时还没有山大王，所以机会不少，算是第二个“黄金年代”。

所以这个时候正是告别依赖资源竞争、粗放式增长的1.0时代，向更具有发展潜力的2.0的产品时代迈进的好时机，勘察设计企业将迎来更多、更好的发展机遇。十八届五中全会指出，发展必须贯彻落实“创新、协调、绿色、开放、共享”等五大发展理念。新时期，创新的、智能的、绿色的城镇化将成为新方向，城市快速交通体系、绿色建筑、海绵城市、城市综合管廊等方面将有很大的发展空间。建筑产业化步伐势必加快，设计企业传统的设计产业链后端延伸的内涵将进一步丰富；“一带一路”战略及PPP模式的实践也将带来巨大的发展机遇。此外，BIM技术、建筑工业化、绿色建筑技术为核心的新技术应用进程加快，以互联网技术、大数据、云计算等信息技术为基础的平台打造也将给勘察设计企业带来更多发展机遇。

三、调整定位，抓住机遇

对勘察设计行业而言，很多企业已经走过了很多年，无论是业务模式还是决策模式来说，都相对固化，在当下危机时刻，应当如何调整？

求变创新是唯一出路。国势强弱，系乎创新。当下的中国，创新已上升为国家战略，“大众创业、万众创新”的浪潮正在涌动。对于勘察设计企业而言，求变创新也应该上升为企业战略。建立系统思考能力，大力推进业务创新、技术创新、管理创新，是企业在这个冬天的首要任务，更是企业未来持续发展的原动力。

1、业务模式创新

过去讲设计院产业化，主要表现为“一业为主，两头延伸”的模式。现在的“产业化”强调的是集成规划咨询、设计、工程总承包、房产开发、投资等业务形态之间的技术和人力资源，从设计、咨询往前后端延伸，建立多业务板块之间的协同整合能力。立足设计，往前端，投资与资本让设计具有商业价值形态；往后端，设计可以为产业带来高附加值产品。以下是业务模式创新的几个可能方向：

全生命周期服务链：在EPC基础上进一步向产业链前端规划、咨询环节延伸，卡位高控制环节，发挥引领效应；依托数字化工具向后端运营维护环节延伸，卡位高附加值环节，发挥增值效应；并以规模适度项目为试点，尝试与资本结合，形成面向市场先发者的差异化竞争优势。

国际化：“一带一路”是决定未来我国工程建设行业中长期发展的一个重要国家战略，国际化这方面需要提前考虑。我们接触过水利行业一些不大的设计单位，他们都有一些国际化的业务，在越南、缅甸这些东南亚国家做的不错。这也反映了不管是大设计院还是小设计院，国际化方面未来都有发展空间。勘察设计企业可以借船出海、设计分包为国际化初期主要路径，以与资源互补的上下游企业结伴出海、联合总包为重要突破点，逐步提升国际总包能力和海外项目经营管理模式。

相关多元化发展：在主营行业之外进行产业拓展，符合国家战略方向的节能环保领域、具有广阔市场空间的新型城镇化建设领域、呼应供给侧改革的高端制造领域都是多元化发展的首选。举个例子，水利设计行业内企业要多元化，可以关注水利之外的其他的高成长性行业，比如说景观、海绵城市、环境修复、产业化等。

技术产品化、装置化：在专有技术基础上，进一步推动技术装置化、产品化，强化垄断性技术壁垒，优化现金流结构。

2、产品或技术创新

通过产品或技术创新，打造产品专业化、特色化能力，提升勘察设计企业的核心竞争力。这里分为两个方向，一是建筑产品的研发。当然严格来说，设计行业不应该有产品的概念，我们更多的是针对客户的个性化需求提供服务，但是这样的业务模式对设计企业的人力资源要求很高。任何设计企业想获取规模效益的话，需要建立产品的概念，例如假如我们判断医疗、养老建筑和文化旅游建筑是未来建筑行业的重要产品的话，企业内部就要做技术储备，这样的产品应该怎么设计，这就是产品的研发。此外，建筑文化的研究也是能形成特色产品的一个方向，因为每个地方都有自己的特色，比如广东有闽南文化、四川有巴蜀文化等，在建筑产品中体现地域文化特征，这也是能把我们和竞争对手区分开来的地方，这也属于产品研发。另一个是新技术的研发，比如建筑产业化、绿色建筑科技相关的技术总结应用研究等。

产品创新，采用增量转型的方式来做，将风险最小化。一个鲜活的案例就是上海的三益中国，他们抓住了2008年的危机做了调整，当时三益中国商业地产的占比只有个位数，百分之七八十以上是住宅项目，和其他设计公司没有任何区别。但是，三益中国开始做研发，推商业产品，是以增量转型的模式做的，即在保持住宅业务的基础上进行商业产品的研发与市场拓展，现在三益中国的商业项目占比从不到10%，到现在已经超过70%。从住宅设计的总额看，在2008年的时候，80%的住宅量对应的设计总额，和现在不到30%的总额之间哪个大？十有八九是现在的大，因为总量大了，尽管占比下降，总额还是增加。但是住宅设计占比的下降意味着商业地产项目占比的增加，这就是增量转型。

3、管理模式创新

新时期、新特征对管理体系也提出了新的要求，勘察设计企业需要创新管理模式，适应新时期业务发展的要求。

（1）组织管理创新方面

业务布局对组织建设提出新的要求，全生命周期服务链、多元化、国际化的发展战略都需要组织的支撑。对于大中型勘察设计企业，集团化的组织管控能力需要提升。

（2）运营管理创新方面

要解决运营效率的问题。未来市场竞争只会越来越残酷，项目含金量会逐渐降低，这种情况下怎样提升运营效率、提升对业主的服务质量是关键。过去设计院提供服务更多是以产品为中心去考虑的，未来要转向以客户为中心，项目管理是关键。

（3）人力资源管理创新方面

勘察设计企业的转型升级，伴随着一系列的创新，但所有的创新都离不开“人”的因素。人力资源是勘察设计企业最重要的资源。

业务模式创新需要人才结构的改变，技术创新、管理创新需要人的观念、习惯、行为的改变，体制创新更要以人为本。

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